L’esprit étendu : le pouvoir de penser en dehors du cerveau

APRÈS PLUSIEURS JOURS effectuant des exercices militaires au large des côtes californiennes, l’USS Palau rentrait chez lui. L’énorme porte-avions, assez grand pour transporter 25 hélicoptères, se dirigeait vers le port de San Diego à vive allure. À l’intérieur du poste de pilotage, situé sur la passerelle de navigation, à deux niveaux du poste de pilotage, l’ambiance était joyeuse. Les membres de l’équipage débarqueraient bientôt et s’amusaient à terre. La conversation tournait autour de l’endroit où ils iraient dîner ce soir-là. Puis, soudain, dans l’interphone a jailli la voix de l’ingénieur du navire.

« Pont, contrôle principal », a-t-il aboyé. « Je perds la pression du tambour à vapeur. Aucune cause apparente. Je ferme mes gaz. »

Un officier subalterne, travaillant à la supervision du navigateur du navire, s’est rapidement dirigé vers l’interphone et y a parlé, en approuvant : « Fermer les manettes des gaz, oui. » Le navigateur lui-même s’est tourné vers le commandant de bord, assis du côté bâbord du poste de pilotage. « Capitaine, l’ingénieur perd de la vapeur sur la chaudière sans cause apparente », a-t-il répété.

AVEC L’AIMABLE AUTORISATION DE MIT PRESS

Toutes les personnes présentes savaient que le message était urgent. Perdre la pression de vapeur signifiait effectivement perdre de la puissance dans tout le navire. Les conséquences de cette évolution inattendue se sont rapidement fait sentir. À peine 40 secondes après le rapport de l’ingénieur, le tambour à vapeur s’était vidé et tous les systèmes à vapeur s’étaient immobilisés. Une alarme au son aiguë a alors retenti pendant quelques secondes ; puis le pont est devenu étrangement silencieux, alors que les moteurs électriques des radars et d’autres appareils tournaient au ralenti et s’arrêtaient.

Mais la perte d’électricité n’était pas la seule urgence. Un manque de vapeur signifiait que l’équipage n’avait pas la capacité de ralentir la vitesse du navire. Le navire se déplaçait trop vite pour jeter l’ancre. La seule façon de réduire son élan aurait été d’inverser l’hélice du navire, actionnée, bien sûr, par la vapeur. En plus de cela, la perte de vapeur entravait la capacité de l’équipage à diriger le navire, une autre conséquence qui est rapidement devenue douloureusement évidente. Regardant anxieusement la proue du navire, le navigateur a dit au timonier de tourner le gouvernail vers la droite à dix degrés. Le timonier a fait un tour, mais sans effet.

— Monsieur, je n’ai pas de barre, monsieur ! s’écria-t-il.

La barre avait un système de secours manuel : deux hommes transpirant dans un compartiment à l’arrière du navire, faisant tout leur possible pour déplacer le gouvernail inflexible ne serait-ce que d’un pouce. Le navigateur, regardant toujours par-dessus la proue, murmura : « Allez, bon sang, tournez ! » Mais le navire de 17 000 tonnes a navigué sur la route, se dirigeant vers le port bondé de San Diego, et cheminant maintenant loin de sa route d’origine.

Edwin Hutchins a regardé tout cela se dérouler ce jour-là en 1984. Hutchins était un psychologue employé par le Naval Personnel Research and Development Center à San Diego. Il était monté à bord du Palau en tant qu’observateur, menant une étude des exigences cognitives de la navigation maritime, prenant des notes et enregistrant des conversations sur bande.

De son coin du poste de pilotage, Hutchins regarda le chef de l’équipage. Le commandant de bord, a-t-il noté, agissait calmement, comme si tout cela était routinier. En fait, Hutchins savait que « la situation était tout sauf routinière » : « La voix qui craque occasionnellement, une malédiction murmurée, le retrait d’une veste qui révélait une chemise imbibée de transpiration en cet après-midi de printemps frais, racontaient la vraie histoire : le Palau n’était pas entièrement sous contrôle, et des carrières, et peut-être des vies, étaient en danger. »

HUTCHINS ÉTAIT À BORD du navire pour étudier un phénomène qu’il appelle « la cognition socialement distribuée », ou la façon dont les gens pensent avec l’esprit des autres. Dans un livre qui est né de son expérience sur le Palau, Cognition in the Wild, il a écrit que son objectif était de « déplacer les limites de l’unité cognitive d’analyse au-delà de l’individualité et de traiter l’équipe de navigation comme un système cognitif et informatique. » De tels systèmes, a ajouté Hutchins, « peuvent avoir des propriétés cognitives intéressantes qui leur sont propres ». Face à une situation difficile qu’aucun esprit ne pouvait résoudre à lui seul, la cognition socialement répartie de l’équipage du Palau était sur le point d’être mise à l’épreuve.

Parmi les effets en aval du dysfonctionnement de la machine à vapeur figurait la défaillance du gyrocompas, le principal outil sur lequel l’équipe de navigation des Palaos pouvait s’appuyer. Sans le gyrocompas, l’équipe a dû déterminer manuellement la position du navire, en s’appuyant sur des roulements prélevés à partir de plusieurs points de repère à terre. Et comme la position du Palau changeait constamment, l’équipage devait effectuer ce calcul une fois par minute. Le quartier-maître-chef du navire, un homme nommé Rick Richards, s’est mis au travail à la table des cartes dans le poste de pilotage, mais il est rapidement devenu évident que le travail était trop difficile à gérer pour un cerveau. (« Richards », comme les noms de tous les marins – ainsi que le nom de leur navire – est un pseudonyme conçu par Hutchins.)

Au début, Hutchins a observé, Richards a cherché des moyens de répartir le fardeau de la tâche sur lui-même et sur les outils qu’il avait à portée de main. Il « répétait en murmurant » les chiffres qu’il calculait, en utilisant sa voix et son sens auditif pour augmenter la capacité de sa mémoire de travail. Il a tracé les colonnes de nombres ajoutées du bout des doigts, en utilisant sa main pour aider à garder une trace des masses d’informations qu’il gérait. Avec un crayon, il a noté des sommes intermédiaires dans la marge de la carte de navigation, fixant en place une sorte de « mémoire externe », selon l’expression de Hutchins. Et il a sorti une calculatrice, l’utilisant pour soulager son cerveau du fardeau d’effectuer des opérations mathématiques. Pourtant, en travaillant seul, Richards a commencé à prendre du retard. Il recruta encore une ressource de plus : les capacités mentales de son coéquipier, le quartier-maître de deuxième classe John Silver. L’ajout d’un autre esprit a créé un nouveau défi, cependant : comment trouver, à la volée, la meilleure façon de diviser la tâche complexe et rapide.

À ce moment-là, le voilier avait disparu sous la proue du Palau ; seule la pointe de sa voile était visible depuis le pilothouse. L’équipage s’est préparé à l’imminence de la collision. Le gardien du bûche de pont atteignit enfin la proue et laissa sortir cinq faibles klaxons, sûrement trop tard pour être utiles. Mais quelques secondes plus tard, le voilier est sorti, toujours en capacité de navigation, sous la proue tribord, une victime, au moins, évitée.

De retour à l’intérieur du pilothouse, Richards et Silver étaient toujours blottis au-dessus de la table des cartes, luttant pour répartir la tâche entre eux. Selon les observations scrupuleuses de Hutchins, les deux hommes ont fait 32 tentatives avant d’être en mesure d’établir une division du travail réussie, en remettant les éléments de la tâche complexe entre eux et en se fournissant des informations au moment où cela devenait nécessaire. Une fois qu’ils ont atteint une routine efficace – à l’essai 33 – les coéquipiers se sont installés dans un rythme, prenant de nouvelles données de roulement et produisant de nouveaux calculs de position. Grâce à leurs efforts coordonnés, et à ceux du reste de l’équipage, l’énorme navire a été guidé vers la sécurité, guidé sur un itinéraire détourné qui contournait la congestion du port et permettait à l’énorme navire de ralentir jusqu’à son arrêt. « Vingt-cinq minutes après la victime du génie et à plus de deux miles de l’endroit où la course sauvage avait commencé, le Palau a été amené à jeter l’ancre à l’endroit prévu dans une eau abondante juste à l’extérieur des limites du chenal de navigation », a rapporté Hutchins. « L’arrivée en toute sécurité du Palau au mouillage était due en grande partie à la navigabilité exceptionnelle de l’équipage de la passerelle », a-t-il poursuivi. « Mais aucune personne sur la passerelle agissant seule — ni le capitaine, ni le navigateur, ni le quartier-maître en chef supervisant l’équipe de navigation — n’aurait pu garder le contrôle du navire et l’amener en toute sécurité à l’ancre. »

Un psychologue à l’affût de la « cognition socialement distribuée » aurait difficilement pu avoir un meilleur exemple. Trop souvent, cependant, nous ne sommes pas attentifs à de tels cas de pensée collective. Notre culture et nos institutions ont tendance à se fixer sur l’individu, sur son caractère unique, son caractère distinctif, son indépendance par rapport aux autres. Dans les affaires et l’éducation, dans la vie publique et privée, nous mettons l’accent sur la concurrence individuelle plutôt que sur la coopération conjointe. Nous résistons à ce que nous considérons comme une conformité (au moins dans sa forme exposée et organisée), et nous regardons avec suspicion ce que nous appelons la « pensée de groupe ».

Dans une certaine mesure, cette méfiance peut se justifier. Une pensée de groupe non critique peut conduire à des décisions stupides et même désastreuses. Mais les limites de l’individualisme cognitif excessif deviennent également de plus en plus claires. La cognition individuelle n’est tout simplement pas suffisante pour relever les défis d’un monde dans lequel l’information est si abondante, l’expertise est si spécialisée et les questions si complexes. Dans ce milieu, un esprit qui travaille seul est nettement désavantagé pour résoudre des problèmes ou générer de nouvelles idées. Quelque chose au-delà de la pensée en solo est nécessaire – la génération d’un état qui est tout à fait naturel pour nous en tant qu’espèce, et pourtant qui en est venu à sembler assez étrange et exotique : l’esprit de groupe.

Comment un groupe d’esprits pense-t-il comme un seul homme ? Cela peut sembler mystérieux ou même magique. À la fin du XIXe siècle et au début du XXe siècle, des intellectuels comme le médecin français Gustave Le Bon et le psychologue britannique William McDougall ont conçu une fascination pour la façon dont les foules de gens semblaient avoir leur propre esprit. L’esprit de groupe était considéré comme puissant mais aussi dangereux : primitif, irrationnel, source de violence. On a également supposé que le groupe était moins intelligent que l’individu. Cette conception de l’esprit de groupe a eu une énorme influence ; ses échos persistent aujourd’hui dans notre méfiance dominante et même notre dénigrement de la pensée de groupe. Mais le domaine reposait sur des fondements empiriques fragiles. Sans moyen d’expliquer comment l’esprit de groupe fonctionnait, ses théoriciens se sont tournés vers des spéculations vagues, non scientifiques et même surnaturelles. En fin de compte, tout le champ s’est effondré sous sa propre imprécision et incohérence. La notion d’esprit de groupe « s’est glissée ignominieusement dans l’histoire de la psychologie sociale », écrit un observateur. Il a été « banni du domaine du discours scientifique respectable », note un autre. Les spécialistes des sciences sociales ont pris pour objectif presque exclusif l’individu, pensant et agissant seul.

Mais l’étude sérieuse de l’esprit de groupe connait maintenant un retour surprenant. Elle doit sa résurgence à la pure nécessité : les conditions contemporaines l’exigent. Les connaissances sont plus abondantes ; l’expertise est plus spécialisée ; les problèmes sont plus complexes. L’activation de l’esprit de groupe – dans lequel les connaissances factuelles, l’expertise qualifiée et l’effort mental sont répartis entre plusieurs individus – est la seule réponse adéquate à ces développements. À mesure que la pensée de groupe est devenue plus impérative, l’intérêt pour apprendre à bien le faire a augmenté. Dans le même temps, des théories réinventées et de nouvelles méthodes d’investigation ont donné aux chercheurs un nouvel aperçu du fonctionnement réel de l’esprit de groupe, plaçant le domaine sur une base véritablement scientifique.

Ni insensée ni surnaturelle, la pensée de groupe est une capacité humaine sophistiquée basée sur quelques mécanismes fondamentaux. Tout d’abord, il y a la synchronie : coordonner nos actions, y compris nos mouvements physiques. Deuxièmement, il y a une excitation partagée : participer à une expérience émotionnelle ou physique stimulante avec d’autres. Et troisièmement, il y a la prise de perspective, dans laquelle le groupe se relaye pour voir à quoi ressemble le monde à travers les yeux de l’un de ses membres. La mesure dans laquelle ces mécanismes sont activés détermine le niveau de ce que les psychologues appellent « l’entiativité » d’un groupe ou, dans une formulation plus accrocheuse, son « groupage ». Un sentiment de groupage peut être intentionnellement cultivé. La clé réside dans la création d’un certain type d’expérience de groupe : des rencontres en temps réel dans lesquelles les gens agissent et se sentent ensemble dans une proximité physique étroite.

Pourtant, nos écoles et nos entreprises font de plus en plus exactement le contraire. Ces dernières années nous avons été confrontés à une tendance – aidée par la technologie, accélérée par la pandémie – dans laquelle les étudiants et les travailleurs ne sont formés que par des expériences individuelles, asynchrones et atomisées, allant de « listes de lecture » personnalisées de leçons académiques à des modules de formation en ligne à leur rythme. Ensuite, nous nous demandons pourquoi nos groupes ne sont pas cohérents, pourquoi le travail de groupe est souvent frustrant et décevant, et pourquoi penser avec des groupes n’étend pas notre intelligence. Tant de choses dans notre société du chacun pour soi conspire contre la création d’un sens robuste du « nous ». L’accent que nous mettons sur la réussite individuelle et notre négligence de la cohésion interpersonnelle signifient que nous ne parvenons pas à récolter les riches avantages de l’esprit de groupe.

Nous pouvons résoudre ce problème en suivant trois principes simples de groupage. Premièrement, les personnes qui ont besoin de penser ensemble devraient s’entraîner ensemble, en personne, en même temps. La recherche montre que les équipes qui se sont formées en tant que groupe collaborent plus efficacement, commettent moins d’erreurs et performent à un niveau plus élevé que les équipes composées de personnes formées séparément. La formation en commun peut également réduire « l’effet de silo », un phénomène courant dans lequel les collègues ne parviennent pas à communiquer ou à collaborer entre différents départements et disciplines. Pourtant, la formation en commun n’est pas la norme dans de nombreuses industries. En médecine, par exemple, les fournisseurs de soins de santé représentant diverses spécialités – chirurgiens, infirmières, anesthésiologistes, pharmaciens – doivent collaborer étroitement lorsqu’ils s’occupent de patients. Mais traditionnellement, leur formation se fait isolément les uns des autres, dans différents départements et même dans différentes institutions.

Certaines écoles de médecine et certains hôpitaux expérimentent maintenant une formation de groupe au-delà des lignes disciplinaires. L’Université du Minnesota a trouvé un moyen particulièrement engageant de le faire : créer une « salle d’évasion ». Dans cette activité (calquée sur un jeu d’aventure), les étudiants de l’UMN qui étudient les soins infirmiers, la pharmacie, la physiothérapie et le travail social, entre autres disciplines, sont invités dans une chambre d’hôpital simulée. Là, ils reçoivent l’étude de cas d’un patient fictif – par exemple : « Un homme de 55 ans avec des antécédents médicaux de trouble bipolaire et de diabète de type I se présente à la salle d’urgence avec l’acidocétose diabétique, déclenchée par un épisode maniaque récent. » Agissant sous la pression d’une limite de temps d’une heure, les étudiants doivent travailler ensemble à l’élaboration d’un plan pour le patient en résolvant une série d’énigmes, en utilisant les objets et les informations disponibles dans la salle et en s’appuyant sur les divers domaines d’expertise des participants. Le jeu est suivi d’une séance de compte rendu guidée au cours de laquelle les élèves réfléchissent aux défis de la collaboration dans tous les domaines. La « salle d’évasion interprofessionnelle » fait maintenant partie du programme officiel pour les étudiants qui étudient les sciences de la santé à l’Université du Minnesota ; les hôpitaux et les écoles de médecine situés à Philadelphie, en Pennsylvanie ; Buffalo (New York) ; Tucson (Arizona) ; et Lubbock, au Texas, ont introduit des activités similaires.

Un deuxième principe pour générer le regroupement d’hommes voudrait que les gens qui ont besoin de penser ensemble se sentent ensemble, en personne, en même temps. La recherche en laboratoire, ainsi que la recherche menée auprès de survivants de conflits sur le champ de bataille et de catastrophes naturelles, a révélé que des événements émotionnellement pénibles ou physiquement douloureux peuvent agir comme une sorte de « colle sociale » qui lie les personnes qui les ont vécus ensemble. Mais les émotions qui unissent un groupe n’ont pas besoin d’être si poignantes. Des études ont également déterminé que le simple fait de demander aux membres de partager franchement leurs pensées et leurs sentiments les uns avec les autres conduit à des améliorations de la cohésion et du rendement du groupe.

The Energy Project, une société de formation et de conseil basée à New York, organise une « réunion communautaire » à l’échelle de l’entreprise tous les mercredis. On pose à chacun des employés de l’organisation une série de questions simples, en commençant par « Comment vous sentez-vous ? » « C’est une question très différente de la norme ‘Comment allez-vous ?’ que nous nous posons tous les jours », note Tony Schwartz, fondateur et PDG de l’entreprise. « Quand les gens s’arrêtent et réfléchissent, puis disent, un à la fois, comment chacun d’eux se sent vraiment, cela ouvre un niveau de dialogue plus profond. » Parfois, raconte-t-il, les réponses de ses collègues ont été fouillées, voire déchirantes, reflétant une crise personnelle ou une tragédie familiale. Mais même lorsque les réponses sont plus courantes, les membres de son personnel soudé ont partagé une expérience émotionnelle les uns avec les autres, une expérience qui est étoffée par les questions restantes de la série : « Quelle est la chose la plus importante que vous avez apprise la semaine dernière ? » « Quel est votre objectif pour cette semaine ? » « De quoi vous sentez-vous le plus reconnaissant ? »

Le troisième et dernier mandat pour susciter le regroupement est le suivant : les personnes qui ont besoin de penser ensemble devraient s’engager dans des rituels ensemble – en personne, en même temps. À cette fin, un rituel peut être toute activité organisée significative à laquelle les membres d’un groupe participent ensemble. Si les rituels impliquent un mouvement synchronisé ou une excitation physiologique partagée, tant mieux. Même si un rituel ordinaire que le partage d’un repas peut faire une différence dans la façon dont un groupe pense ensemble. Lakshmi Balachandra, professeur adjoint d’entrepreneuriat au Babson College dans le Massachusetts, a demandé à 132 étudiants de MBA de jouer le rôle de cadres qui négocient un accord de coentreprise complexe entre deux entreprises. Dans la simulation qu’elle a organisée, les plus grands profits possibles seraient créés par des parties qui seraient en mesure de discerner les préférences de l’autre partie et de travailler ensuite collectivement pour maximiser les profits pour l’entreprise dans son ensemble, plutôt que de simplement prendre en compte les intérêts de leur propre entreprise. Balachandra a constaté que les participants qui dînaient ensemble pendant qu’ils négociaient – dans un restaurant ou sur de la nourriture apportée dans une salle de conférence – généraient en moyenne des profits 12 % plus élevés que ceux qui négociaient sans manger.

Cet effet peut être dû en partie à la synchronie. Balachandra note que lorsque nous mangeons ensemble, nous finissons par refléter les mouvements de l’autre : soulever la nourriture à notre bouche, mâcher, avaler. « Cette imitation inconsciente de l’autre peut induire des sentiments positifs envers l’autre partie et la question en discussion », écrit-elle. D’autres recherches ont révélé que l’effet positif des repas partagés sur la coopération est accru si les participants dînent « style familial », c’est-à-dire mangeaient la même nourriture, servie à partir de plats communautaires. Il peut également être amélioré si des entrées très épicées sont au menu, car la consommation d’une telle nourriture augmente la température corporelle et la transpiration, augmente la pression artérielle, accélère la fréquence cardiaque et incite à la libération d’adrénaline, toutes les caractéristiques de l’excitation physiologique. Un groupe de chercheurs australiens a fait état d’une plus grande coopération économique entre les personnes qui avaient tous mangé des piments oiseau, un piment très fort .

En plus d’intégrer les facteurs désormais familiers de la synchronie comportementale et de l’excitation physiologique, consommer de la nourriture avec d’autres est en soi d’une signification unique : notre survie même dépend de ce partage élémentaire des ressources. « Manger ensemble est un acte plus intime que de regarder ensemble une feuille de calcul Excel », observe Kevin Kniffin, professeur adjoint de gestion à l’Université Cornell. « Cette intimité se répercute sur le travail. » Dans une étude publiée dans la revue Human Performance, Kniffin et ses coauteurs ont rapporté que les équipes de pompiers qui mangent leurs repas ensemble sont plus performantes que les pompiers qui dînent seuls. Il croit que l’accent que nous mettons sur la réussite individuelle et les récompenses individuelles nous amène à négliger les effets d’amélioration de la performance des rituels de groupe. « Les collègues qui mangent ensemble ont tendance à performer à un niveau plus élevé que leurs pairs, mais les cafétérias sont souvent sous-évaluées par les entreprises », note-t-il. Et ces entreprises technologiques qui offrent des cafétérias luxueuses comme un avantage à leurs employés ? La clé n’est peut-être pas la fraîcheur des sushis ou la gourmandise des bols de céréales végétaliens, mais si les travailleurs de l’entreprise consomment de telles spécialités ensemble.

Toutes ces approches pour générer le regroupement sont fermement ancrées dans notre nature en tant qu’êtres sociaux incarnés, situés ; leur efficacité dépend du fait que les gens bougent, parlent et travaillent ensemble, si étroitement que leur cerveau et leur corps se fondent dans un rythme commun. Cela marque une différence avec des notions telles que le « crowdsourcing » et « l’esprit de ruche », qui ont connu une montée soutenue de popularité. En théorie et en pratique, ces concepts sont très « liés au cerveau » : un tas d’esprits désincarnés rebondissant des idées, généralement en ligne. C’est une ironie de notre moment actuel : pour gérer les complexités de notre monde moderne, ce dont nous avons le plus besoin, ce sont les capacités anciennes et viscérales du groupe.

Extrait de The Extended Mind : The Power of Thinking Outside the Brain d’Annie Murphy Paul. Copyright © 2021 par Anne Paul. Disponible dès maintenant auprès de HMH Books &Media.